Samenvatting

In de periode januari t/m juni 2006 hebben we de communicatie van Spring, een grote kinderopvangorganisatie in Helmond, onderzocht. Onze taak was om met name de interne communicatie verder te professionaliseren.

Spring is de grootste aanbieder van kinderopvang binnen Helmond. De organisatie heeft op dit moment twaalf vestigingen en een hoofdkantoor, en telt in totaal 150 medewerkers. De komst van de Wet Kinderopvang heeft voor een dynamisch werkveld gezorgd. Een nieuw soort klanten en toenemende concurrentie vraagt om een andere dienstverlening. Spring, voorheen Stichting Kinderopvang Helmond (SKOH), is van een kleine stichting uitgegroeid tot een commercieel bedrijf.

Deze ontwikkelingen hebben intern voor heel wat beroering gezorgd. Aanleiding voor onze opdracht was het signaleren van verschillende interne problemen door de organisatie zelf, zoals een duidelijk zichtbare afstand tussen het hoofdkantoor en de vestigingen.

Centrale vraag en doel
Het bleek complex om bij Spring het werkelijke probleem naar boven te halen. Op meerdere vlakken verliep de communicatie moeizaam. Voor het onderzoek hebben we de volgende centrale vraag geformuleerd:

"Hoe kan Spring haar interne en externe communicatie professionaliseren?"

Het doel van het professionaliseren van de communicatie, is het effectiever en efficiënter functioneren van de mensen in de organisatie. Ons accent lag op het verbeteren van de interne communicatie, want zoals het communicatiegezegde luidt: "extern winnen is intern beginnen." Door een professionele interne communicatie is er:
• meer saamhorigheid door het verkleinen van de afstand tussen de medewerkers
• meer uniformiteit in uitstraling van de verschillende vestigingen van Spring

Hierdoor kan Spring zich beter profileren naar klanten toe. Verbeterde interne communicatie zorgt voor een betere sfeer, een positiever werkklimaat. Ofwel, negatieve energie maakt plaats voor positieve energie, wat de productiviteit ten goede komt.

Werkwijze
We hebben zowel desk- als fieldresearch gedaan, waarbij de nadruk lag op kwalitatief onderzoek. Hiervoor hebben we verschillende medewerkers uit alle lagen van de organisatie geïnterviewd. Op basis van ons onderzoek hebben we verschillende adviezen gegeven ter verbetering van de communicatie. Voordat we deze aan de organisatie hebben gepresenteerd, hebben we de adviezen getoetst op hun haalbaarheid middels het model 'fundering van een communicatieplan '. Vervolgens hebben we de organisatie de keus gegeven uit een aantal adviespakketten. Een deel van deze adviezen hebben we tijdens onze stageperiode nog kunnen implementeren.

Analyse van de organisatie
Spring heeft twaalf vestigingen en een hoofdkantoor met tien stafmedewerkers. De directie stuurt de vijf vestigingsmanagers aan. Deze sturen vervolgens de groepsleidsters op de vestigingen aan. De vestigingsmanagers onderhouden het contact met het hoofdkantoor en spelen informatie door naar de groepsleidsters. Ze vertalen dus de beleidsplannen naar de uitvoering op de vestigingen. De strategische doelstelling van de organisatie is de omslag tot commerciële, professionele en vraaggerichte opvang.

De organisatiestructuur van een paraplumerk, draagt eraan bij dat er weinig binding is buiten de eigen werkplek. Het merendeel van de medewerkers ziet zichzelf meer als losstaande vestiging dan als onderdeel van Spring.
De medewerkers voelen duidelijk een afstand tussen de vestigingen onderling én tussen het hoofdkantoor en de vestigingen. We spreken daarom van een versnipperde identiteit.

Er is sprake van een hoge functiespecificatie binnen een rolcultuur; elke medewerker heeft een behoorlijk aantal bevoegdheden maar volgt daarbij vaste procedures en regels.

Uit onze analyse blijkt, dat er 'littekens' zijn overgehouden aan de vorige directie die vrij dominant was. Dit uitte zich in onzekerheid, wantrouwen en onrust bij het personeel. Sinds een jaar is er een nieuwe directie die wel vertrouwen in de eigen medewerkers stelt. Er is hierdoor een prettigere sfeer binnen de organisatie. In tijden van stress valt het personeel echter terug in hun oude ritueel van onzekerheid en een gevoel van kwetsbaarheid. Wij typeren dit als overblijfselen aan een angstcultuur.
Ook het herstellen van een imagodeuk bij externe doelgroepen, als gevolg van moeilijkheden met de vorige directie, vergt nog de nodige energie.

De opvallendste veranderingen als gevolg van de Wet Kinderopvang in de werkwijze voor de groepsleidsters, zijn meer papierwerk en een strakkere kindpersoneelsplanning. Veel groepsleidsters ervaren hierdoor een hogere werkdruk wat voor hen betekent dat de kwaliteit van de kindzorg afneemt.

Analyse van de communicatie
Spring zegt nadrukkelijk (expliciet) communicatie belangrijk te vinden. Maar uit de daadwerkelijke (impliciete) visie blijkt dat ze er slechts gematigd invulling aan geven. De communicatie is meestal top-down en instrumenteel (ad hoc en middelengericht). Het verschil tussen deze impliciete en expliciete visie komt doordat communicatie binnen een organisatie op deze schaal en in deze branche een vrij nieuwe functie is. Het is dus niet zozeer 'een ondergeschoven kindje', maar meer een 'nieuw kindje.' Communicatie binnen Spring moet nog groeien en dit is een streven op lange termijn.

Spring heeft veel overlegvormen en weinig interne media. Daarbij overheerst de informele communicatie en ontbreekt het aan een duidelijke communicatiestructuur. Hierdoor is het soms onduidelijkheid 'wanneer, welke informatie bij wie terechtkomt.' Het is dus niet vreemd dat een meerderheid van de medewerkers aangeeft dat de communicatie centraler mag worden aangestuurd.

De organisatie kent een verschil in openheid per doelgroep. Richting het bestuur, hoofdkantoor en de vestigingsmanagers geldt een grote openheid. Zij hebben ook inspraak bij beslissingen. Richting de groepsleidsters is de transparantie minder groot. Zij worden meestal pas bij de uitvoering van beleid geïnformeerd.

Adviezen
Het succes van onze adviezen staat of valt met de inbedding ervan in de organisatie. Een advies wat niet binnen de randvoorwaarden van de organisatie past, zal nooit door de organisatie worden gedragen. Daarom toetsen wij onze adviezen aan het communicatie- en organisatiebeleidskader. We concluderen hieruit dat de belangrijkste knelpunten om de communicatie van Spring te professionaliseren, de visie op communicatie en een gebrekkige communicatiestructuur zijn.

We hebben na onze toetsing een onderscheid gemaakt tussen haalbare en niet haalbare adviezen. De haalbare adviezen passen binnen de huidige randvoorwaarden. Om de niet haalbare adviezen te laten slagen, moeten de randvoorwaarden worden aangepast. Die keus is echter aan de organisatie.

We hebben de organisatie drie concrete adviespakketten aangeboden. Pakket 1 is een instrumenteel pakket dat zonder aanpassingen succesvol inzetbaar is. Dit zijn de adviezen die in de huidige situatie reëel zijn. Pakket 2 is een optimaal pakket; met geringe aanpassingen van het communicatiebeleid, zijn dit haalbare adviezen. Bescheiden veranderingen kunnen dus leiden tot aanzienlijke resultaten. Pakket 3 is een toekomstig pakket. Hiermee bedoelen we dat deze adviezen pas na ingrijpende aanpassingen haalbaar zijn.

Conclusie
Onze aanbevelingen en adviezen zijn heel goed ontvangen door de organisatie. Er is niet bewust voor één adviespakket gekozen, maar meer voor een geleidelijke invoering van verschillende adviezen. Op de lange termijn zal de communicatie hierdoor steeds meer professionaliseren.

We merken dat de organisatie zich steeds meer bewust wordt van hun visie op communicatie. Ze denken hierdoor meer na over hun ambities op communicatie- en organisatieniveau. Onze aanwezigheid is dus zeker een aanzet geweest tot een professionelere inzet van communicatie.
Daarmee kunnen we ook onze centrale vraag beantwoorden.

Centrale vraag: "Hoe kan Spring haar interne en externe communicatie professionaliseren?"

Antwoord: Door zich bewust te worden van hun visie op communicatie, en vanuit dat oogpunt hun ambities op communicatie- en organisatieniveau vast te stellen.

Uitvoering van de adviezen
De laatste zes weken van onze stage hebben we op middelenniveau nog diverse adviezen geïmplementeerd. Het uitvoerende werk varieerde van teksten schrijven en middelen vormgeven tot geheel nieuwe middelen inzetten.
Om de organisatie na ons vertrek op eenzelfde lijn door te laten gaan, hebben we tot slot al onze middelen gebundeld in een huisstijlhandboek en Spring een overdrachtsrapport aangeboden.