Samenvatting

De wereld verandert snel, de verwachtingen van de maatschappij verschuiven, communicatie moet anders en Rijkswaterstaat zal daarin moeten meegaan. De zorg is dat deze organisatie niet snel genoeg op een pro-actieve wijze, een actueel verhaal naar buiten brengt. De opdracht van dit onderzoek is daarom als volgt geformuleerd: Op welke wijze kan Rijkswaterstaat de communicatie inrichten om te voorzien in actuele berichtgeving?
De onderzoeker heeft deskresearch uitgevoerd en in totaal 21 interviews afgenomen. Om Rijkswaterstaat te kunnen vergelijken met externe organisaties en om “best practices” te herkennen, zijn vier organisaties benaderd en interviews afgenomen. Binnen Rijkswaterstaat zijn 17 interviews gehouden met communicatiemedewerkers van alle organisatieonderdelen. De vragen zijn geformuleerd met behulp van het TOCOM-model van Van Gemert en Woudstra. Dit model geeft een goed raamwerk voor het onderzoek, en maakt de samenhang tussen organisatie- en communicatie-elementen duidelijk. Door de interviews en met behulp van deelvragen en hypotheses, analyseschema’s en labeling zijn conclusies getrokken en worden aanbevelingen gedaan.
Na vergelijking met de vier externe organisaties en de interviews met communicatiemedewerkers binnen Rijkswaterstaat kan voorzichtig worden geconcludeerd dat de communicatie in Rijkswaterstaat als redelijk sterk kan worden omschreven en dat is voor een complexe organisatie een bijzondere uitkomst. Maar de manier waarop Rijkswaterstaat zijn verhaal, nieuws en inhoud naar buiten brengt, wordt toch enigszins beperkt door het feit dat de onderste lagen van de communicatieketen niet altijd goed worden bereikt met communicatievisie, -strategie en nieuwe ontwikkelingen. Rijkswaterstaat biedt nog onvoldoende tools en training aan om elke medewerker in staat te stellen effectief te kunnen communiceren. Bovendien zijn er aanwijzingen dat er soms grote terughoudendheid is met betrekking tot politiek gevoelige onderwerpen. Medewerkers weten dat in zulke gevallen veel moet worden afgestemd en verkrampen soms. Daarnaast maakt de dubbele structuur van communicatie bij Rijkswaterstaat het lastig om snel te reageren op ongeplande gebeurtenissen of voorkomende zaken. Ook hebben medewerkers nog te weinig besef van financiële aspecten van communicatie en in de communicatieketen zijn de prioriteiten van onderwerpen en de communicatiedoelen niet altijd even duidelijk of meetbaar opgesteld. Het meetbaar maken van de waarde van communicatie blijkt telkens toch erg moeilijk. Dit is bovendien bijna onmogelijk als geen nullijn of meetbare doelen worden gesteld of aangegeven.
Veel van het bovenstaande is inmiddels herkend door Rijkswaterstaat en een aanscherping van beleid wordt inmiddels aangepakt. Je zou kunnen zeggen: werk in uitvoering. Dit onderzoek legt de nadruk op de volgende aspecten: Maak duidelijk waar de expertise zit, gebruik succesverhalen effectief, communiceer beleid dieper in de organisatie, verscherp de lijst van prioriteiten en ga in gesprek over de communicatiestructuur. De aanbevelingen worden verder uitgewerkt in een implementatieplan. Enkele van deze aanbevelingen kunnen worden beschouwd als redelijk eenvoudig en snel te implementeren.
In het laatste discussie hoofdstuk wordt teruggekeken op de uitvoering van het onderzoek. De keuze van het onderzoeksmodel, van de vier externe organisaties en de keuze van de 17 communicatiemedewerkers binnen Rijkswaterstaat zijn zorgvuldig genomen. De onderzoeksvraag is echter erg breed en de interviewstijl heeft ongetwijfeld invloed gehad op de resultaten. De openheid van de respondenten en het informele karakter van de interviews hebben uiteindelijk, in de beperkte tijd die beschikbaar was, een goed beeld gegeven van de communicatieuitdagingen van een dynamische organisatie, onderweg in een veranderende wereld.