Samenvatting

Een bedrijf heeft competente medewerkers nodig om klanten te kunnen voorzien van goederen en diensten. Stel nu eens dat we een competente medewerker zien als een product. Niet omdat mensen producten zijn, maar omdat we de indruk hebben dat er met producten zorgvuldiger wordt omgesprongen dan met mensen. We nemen die zorgvuldigheid als minimumeis en stellen de vraag: In welk proces komt de competente medewerker tot stand? Dan zien we activiteiten van de leidinggevende, van collega’s, van de HR-afdeling, van trainers, van het onderwijs, van ouders, en niet te vergeten van de betrokkene zelf. Wie is er nu verantwoordelijk voor dat in dat hele proces zorgvuldig met de competentieontwikkeling van het individu wordt omgegaan? Terwijl in het geval van bijvoorbeeld een pak koffie activiteiten als telen van koffiebonen, branden, distributie en winkelverkoop duidelijk zijn afgestemd, is dit bij de HR-supply chain niet het geval. Het individu zelf dient regie over de eigen loopbaan te hebben, maar het vermogen tot regie is geen natuurgegeven. Bij kinderen niet en ook bij oudere medewerkers niet. Ons voorstel is dat iedere partij in de HR-supply chain een stuk regie pakt door zijn beslissingen te nemen met het oog op het optimaliseren van de hele keten en niet alleen van het eigen stuk daarin. Hoe dan de spanning te hanteren tussen het bedrijfskundig en het onderwijskundig paradigma? En dan heb je nog het leven zelf, van jongeren, van volwassenen, met drijfveren die zich vaak aan beide paradigma’s onttrekken.