Samenvatting

Samenvatting In de laatste teamvergadering voor de zomervakantie ontstond wrijving tussen management en team over verantwoordelijkheden en controle. Dit was de aanleiding voor dit onderzoek naar de locatiecultuur. De hoofdvraag in dit onderzoek is dan ook: Hoe breng ik de schoolcultuur van de locatie in beeld en hoe verander ik deze naar een cultuur waarin mensen hun verantwoordelijkheid weten te nemen? En de deelvragen zijn: • Wat is de huidige organisatiecultuur? • Hoe breng ik de gewenste cultuur in kaart? • Hoe stel ik de gewenste cultuurverandering vast? • Wat is de rol van leiderschap in deze cultuurverandering? Eerst heb ik vanuit de literatuur onderzoek gedaan naar theorieën over organisatieculturen. Mijn keuze is gevallen op het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron & Quinn (2006). Dit instrument zet niet in op een verandering van A naar B, lineair, maar het onderscheidt in een organisatiecultuur vier kwadranten. Deze kwadranten vertegenwoordigen elk een eigen culuurtype met specifieke kenmerken: • familiecultuur • adhocratie • marktcultuur • hiërarchie Een cultuur is volgens deze theorie niet goed of fout, maar het gaat om de gewenste ontwikkeling. Met het instrument kan gemeten worden op een schaal in welke mate de cultuuraspecten in een cultuur voorkomen. Dit is af te beelden in een diagram. Door dit te doen voor de cultuur nu, wordt de huidige situatie in kaart gebracht en door dit te doen voor over 5 jaar wordt de gewenste situatie in kaart gebracht. Als deze twee situaties zijn vastgesteld, dan is de groeirichting of de krimprichting vast te stellen. Daarnaast zijn twee andere instrumenten gebruikt. Ten eerste een halfgestructureerd groepsinterview met de twee teamleiders van de locatie. De opbrengst hiervan is gelabeld aan de hand van een topiclijst op basis van het OCAI. Ten tweede is door de LC-docenten een mindmap gemaakt over de huidige en de gewenste cultuur. De mindmap is na een korte toelichting vergeleken met dezelfde topiclijst als het interview. De conclusie is dat er een ontwikkeling gewenst is van familiecultuur naar hiërarchie. Van informeel naar geregeld. Niet in zo sterke mate dat de regelcultuur boven de informele uitkomt, maar wel een afname van de familiecultuur en een groei van de hiërarchie. Hierdoor worden de verantwoordelijkheden duidelijker voor de medewerkers. Het is van belang dat het management hier leiding aan gaat geven en dat ze dit ondersteunen door een persoonlijke veranderingsbereidheid. Met het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) kan de manager zijn verandering in kaart brengen (Quinn, Faermann, Thompson en McGrath, 2003). Verder is het van belang dat de organisatie bepaalt wat ze concreet willen opgeven in de familiecultuur en wat ze niet willen opgeven. En ook wat ze wel willen invoeren in de hiërarchie en wat zeker niet. Kortom, het proces begint met de uitslag van dit onderzoek. Er is nu zicht en grip op de cultuur