Samenvatting

Bij Interdisciplinair werken begeeft een professional zich deels op onbekend terrein. Wat is er veranderd in het gedrag en de attitude van professionals nu Heliomare heeft gekozen interdisciplinair te gaan werken? Op welke wijze kun een leidinggevende bijdragen aan een optimaal resultaat?! Vraagt deze relatief nieuwe manier van werken ook iets nieuws van een leidinggevende? Bij het onderzoek in 2012 van Hans Schuman gaven veel professionals (meer dan 55%) aan dat zij niet inter- maar multidisciplinair werken. Is het niet meer dan een kwestie van tijd? Of moet er meer gebeuren? Hebben de leidinggevenden, gezien de uitslag van de enquête wel de goede dingen gedaan? Onderzoeksvraag: In hoeverre hebben leidinggevenden van Heliomare onderwijs en revalidatie cluster Kind &Jeugd een expliciete opvatting over hun rol bij het realiseren van interdisciplinair werken en in welke mate wordt deze opvatting gedeeld door hun teamleden? Het is van belang om te weten er al bekend is over het gezamenlijk leren en ontwikkelen van medewerkers binnen een organisatie. Gedrag van teamleden wordt zowel bepaald door processen, structuur en cultuur. Een leidinggevende kan om het gedrag te beïnvloeden volgens van Emst (2002) zowel faciliterend, op inhoud als 'met zijn persoon' leiding geven. Juist waar in (groeps)gedrag bepaalde onderstromen aanwezig zijn kan een leidinggevende dit gedrag niet of minder makkelijk beïnvloeden. Een 'gewone' survey is een geschikte onderzoeksstrategie om met behulp van vragenlijsten uitgezet onder teamleden en semi-gestructureerde interviews met leidinggevenden een aantal structuur en proces georiënteerde factoren in beeld te krijgen. Een Focusgroep van 'ervaringsdeskundigen' kan de voorlopige resultaten nader inkleuren. Er lag bij de onderzoeker nog een aanname onder de geformuleerde onderzoeksvraag; namelijk dat de meest kritische succesfactor niet wordt gevonden door een structuur of proces aan te passen, maar te interveniëren in de heersende organisatiecultuur ! Door deze insteek werd er een onbekende component toegevoegd aan de survey: die van een verkenning naar de achtergronden van de heersende organisatiecultuur. Als een professional bij zijn handelen weinig zicht heeft op zijn onderliggende overtuigingen en drijfveren is de kans groot dat hij bij interdisciplinair werken ook niet uit zijn eigen impliciet gehanteerde kader kan stappen. Op deze wijze vormt het ´lerend vermogen' een maat in hoeverre er Interdisciplinair gewerkt kan worden. Conclusie van het onderzoek: Leidinggevenden hebben een duidelijk uitgesproken opvatting over hun rol bij het realiseren van interdisciplinair werken en deze komt in grote mate overeen met de opvatting van hun teamleden. Het accent wordt gelegd op persoonlijk leiderschap, waarbij de leidinggevende door inzet van eigen gedrag stuurt op groepsprocessen en teamontwikkeling. Leidinggevenden zetten communicatie hierbij actief in en benadrukken het belang van feedback als instrument van gedragsverandering. Teamleden geven aan in de praktijk weinig feedback van hun leidinggevenden te ervaren en het zelf weinig te zullen gebruiken. Teamleden zijn op zoek naar een positieve samenwerking maar spreken onderling weinig over het verbeteren van interdisciplinair werken. Er zijn signalen die er mogelijk op duiden dat zowel bij leidinggevenden als teamleden nog andere motieven spelen die hun gedrag beïnvloeden. Als men 'niet doet wat men zegt of denkt te doen' onttrekken die motieven zich ook aan de waarneming van de actor zelf. In dat geval kunnen er ook gerede twijfels ontstaan in hoeverre dit ook niet opgaat voor het interdisciplinair werken zelf. Het is te vroeg om hier iets over te kunnen concluderen en een Survey is daarvoor ook niet geschikt. Aanbeveling: het is de moeite waard dat alle professionals met zich zelf en vooral met elkaar in gesprek gaan om te proberen meer zicht op hun eigen drijfveren te krijgen. Drijfveren die ook bepalen hoe effectief hun bijdrage aan interdisciplinair werken is